Pengembangan Organisasi di Masa Pandemi: BRI Jalankan BRIVolution 2.0

VIVA – Pandemi Covid-19 hadir selayaknya pisau bermata dua bagi keberlangsungan organisasi saat ini. Dinamika yang dihadirkan menuntut organisasi untuk senantiasa beradaptasi terhadap perubahan yang terjadi. Imbas yang pandemi hadirkan kerap kali menjadikan organisasi kewalahan, bahkan tidak sedikit pula yang tidak mampu bertahan. Meskipun demikian, organisasi yang memiliki resiliensi tinggi tentu dapat pula memanfaatkan momentum pandemi sebagai ajang akselerasi organisasi.

Salah satu organisasi publik yang mampu memanfaatkan momentum pandemi dengan baik adalah PT. Bank Rakyat Indonesia, Tbk. melalui kehadiran BRIVolution 2.0. Akselerasi yang BRI jalankan tersebut dilandasi dengan dibentuknya dua visi utama yang ingin dicapainya yaitu dengan menjadi “The Most Valuable Banking Group in Southeast Asia” dan “Champion of Financial Inclusion”.

Keyakinan untuk mencapai kedua visi tersebut pun bukan tanpa alasan. Konsistensi yang BRI berikan dalam menerapkan transformasi digital dan budaya sejak tahun 2020 menjadi langkah nyata yang BRI lakukan dalam mendorong terwujudnya pengembangan organisasi. Secara lebih lanjut, perwujudan pengembangan organisasi yang BRI jalankan dapat dilihat dari tiga langkah strategis sebagai berikut.

Menjalankan Perubahan Transformasional

Langkah strategis pertama yang BRI lakukan adalah dengan melakukan perubahan secara transformasional, khususnya dalam bidang digital. Merujuk pada pendapat Cummings & Worley (2008) perubahan transformasional berkaitan dengan pilihan yang dibuat organisasi untuk meningkatkan kinerja kompetitif mereka.

Sejalan dengan pendapat tersebut, perubahan yang BRI jalankan juga bertujuan untuk membangun keunggulan kompetitif BRI dibandingkan kompetitor sejenisnya.

Dalam pedoman BRIvolution 2.0, transformasi digital diwujudkan dengan membentuk BRIBRAIN dan BRIAPI yang merupakan platform berbasis Artificial Intelligence (AI), Machine Learning, dan data security system dengan tujuan semakin meningkatkan kualitas layanan keuangan yang BRI miliki (Media Indonesia.com, 2021).

Selain itu, dalam rangka mencapai visi “Champion of Financial Inclusion” yang secara khusus memperluas pasar konsumen BRI dengan menyasar segmen usaha ultra-mikro, maka perubahan transformasional yang BRI lakukan adalah dengan menerapkan digitalisasi berlandaskan prinsip go shorter, go faster, dan go cheaper agar dapat semakin melayani masyarakat sebanyak mungkin dengan biaya seminimal mungkin (Kompas.com, 2021).  

Menerapkan Learning Organization secara Berkelanjutan

Langkah strategis kedua yang dijalankan dalam rangka pengembangan organisasi yang BRI lakukan adalah dengan menerapkan learning organization atau organisasi pembelajaran secara berkelanjutan.

Organisasi pembelajaran sendiri dapat dimaknai  sebagai proses anggota organisasi dalam mengembangkan kemampuan dirinya untuk mencapai tujuan yang ditetapkan melalui proses belajar bersama (Senge, 1990). Sejalan dengan hal tersebut, BRI juga telah menerapkan organisasi pembelajaran dengan hadirnya BRI Corporate University (Corpu).

Kehadiran BRI Corpu juga terus dikembangkan secara berkelanjutan, ditunjukkan dengan hadirnya fitur “Personalized Learning Experience” pada tahun 2021 yang menjadikan konten pembelajaran yang Corpu hadirkan semakin relevan dengan kebutuhan dan aspirasi karier setiap pekerja (Ramdhani, 2021).

Penerapan organisasi pembelajaran melalui skema BRI Corpu tersebut memiliki peran strategis dalam mendukung pengembangan organisasi, sebagaimana pendapat Cummings dan Worley (2008) yang menjelaskan bahwasanya organisasi yang berkembang adalah organisasi yang mampu belajar secara efektif.

Mendorong Keterlibatan Pegawai dalam Perubahan

Langkah strategis ketiga yang BRI miliki adalah dengan mendorong keterlibatan aktif dalam diri setiap pegawai untuk turut serta melakukan perubahan. Pelibatan anggota diharapkan dapat menghasilkan kebijakan yang lebih responsif dan lebih tanggap, peningkatan performa yang berkelanjutan, serta menghasilkan keluwesan, komitmen, dan kepuasan anggota yang lebih besar lagi (Cummings & Worley, 2008).

Dalam hal ini, pengembangan organisasi melalui BRIVolution 2.0 juga mendorong keterlibatan pegawai BRI secara menyeluruh dengan dibentuknya slogan “Digital as Our DNA”. Slogan tersebut mendorong terjadinya transformasi budaya melalui adanya pembentukan framework dengan empat prinsip utama, meliputi: I Understand, I See, I Am Capable, dan I Have System.

Prinsip I Understand diterapkan dengan internalisasi corporate values secara mendalam. Kemudian, prinsip I see diwujudkan dengan memastikan karyawan termotivasi untuk menjadi role model satu sama lainnya dan pengangkatan pegawai terbaik secara berkala.

Prinsip ketiga adalah I Am Capable yang dilakukan dengan peningkatan kompetensi dan skill setiap karyawan. Salah satunya dilakukan dengan culture fit test dan social media analytics bagi karyawan baru. Terakhir, prinsip I have system yang merupakan sistem khusus yang dibangun untuk mendukung performa dan meningkatkan work-life balance karyawan, salah satunya melalui aplikasi BRIllian Apps (Hana, 2021)

Berlandaskan uraian di atas, dapat diketahui langkah-langkah strategis yang telah BRI jalankan dalam rangka mewujudkan pengembangan organisasi di masa pandemi saat ini.

Kepiawaian direktur utama BRI dalam memanfaatkan momentum pandemi sebagai ajang akselerasi organisasi tentu menjadi suatu hal yang patut diapresiasi dan ditiru oleh Badan Usaha Milik Negara (BUMN) lainnya.

Capaian keberhasilan yang BRI peroleh sebagai hasil dari terjadinya pengembangan organisasi ditunjukkan dengan adanya perluasan segmentasi pasar yang semakin inklusif, peningkatan booking kredit, pertumbuhan pengguna aplikasi BRImo, hingga pertumbuhan laba sebesar 22,93 persen di tahun 2021.

Kondisi tersebut tentu menggambarkan bahwasanya pandemi tidak menjadi penghalang bagi organisasi melakukan akselerasi. (Annisa Alya Salsabila, Mahasiswi Program Studi Ilmu Administrasi Negara, FIA, Universitas Indonesia)